Organizational Change Management sangatlah diperlukan dalam implementasi Operational Excellence, Lean Manufacturing, Six Sigma, ISO 9001 atau bahkan proyek mandiri di internal perusahaan sekalipun. Implementasi berbagai sistem manajemen ataupun proyek internal, merupakan sebuah perubahan dalam organisasi. Tak peduli seberapa besar ataupun kecil lingkupnya.

Seringkali, bila ada kegagalan dalam perubahan, satu hal yang dianggap penyebab utama adalah kurangnya “komitmen manajemen”. Satu hal ini pula yang menduduki peringkat pertama penyebab gagalnya berbagai organisasi menerapkan perubahan.

Tapi apa itu sebenarnya “komitmen manajemen”? Mengapa banyak organisasi gagal mendapatkan “komitmen manajemen” untuk mensukseskan perubahan yang dicanangkan?

Komitmen, dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia berarti: perjanjian (keterikatan) untuk melakukan sesuatu. Jadi, apa yang di-komitmen-kan harus dilaksanakan hingga tuntas dengan sepenuh hati. Tidak bisa separuh jalan. Tidak bisa dengan setengah hati.

Nah, “komitmen manajemen” tentu saja memiliki arti bahwa manajemen (pimpinan dan segenap jajarannya) memiliki perjanjian (keterikatan) untuk melakukan sesuatu. Dan dalam pembahasan ini, “sesuatu” itu adalah perubahan yang telah disepakati bersama untuk dijalankan.

Keterikatan tersebut, seyogyanya bukan hanya keterikatan secara intelektual / ide semata. Namun juga harus mencapai tahap keterikatan secara emosional. Sehingga semua lapisan manajemen bergairah menjalankan tahap demi tahap perubahan tersebut.

Dengan begitu, komitmen manajemen harus dapat dibuktikan dengan disediakannya segala sumber daya yang dibutuhkan untuk mengeksekusi tiap tahap rencana perubahan yang telah disepakati. Selain sumber daya, komitmen manajemen juga harus mampu dibuktikan dengan penghapusan hambatan-hambatan yang mencegah lancarnya eksekusi tiap tahap perubahan.

Contoh paling sederhana (dan merupakan rahasia publik) adalah kisah gagalnya proyek Dasinisasi di lingkungan internal Jawa Pos antara tahun 1996-1997 (referensi: catatanmuriddahlan.wordpress.com/2013/03/11/ketika-dasi-jadi-terlarang ). Sengaja kisah ini yang saya pilih, karena kami tidak boleh mengangkat kisah klien kami ke ranah publik. Tak peduli segemilang apapun kesuksesannya.

Selain itu, proyek Dasinisasi ini sangat sederhana. Sehingga (harapan kami) pembahasan ini bisa dimengerti oleh semua kalangan dan latar belakang.

Proyek Dasinisasi ini, bertujuan membuat semua eksekutif Jawa Pos memakai dasi saat berkantor. Pemakaian dasi ini, dimaksudkan untuk lebih menghormati tamu maupun rekanan yang berkunjung.

Oleh karena itulah dibuat peraturan yang mewajibkan seluruh pimpinan berdasi tiap ngantor. Proyek ini pun disetujui oleh seluruh petinggi Jawa Pos saat itu. Bahkan pemegang sahamnya pun juga setuju dengan proyek ini. Untuk memperlancar rencana tersebut, dasi juga dihadiahkan pada beberapa petinggi, sebagai “ajakan halus” untuk berdasi ria di kantor.

Dari sini, kita bisa lihat bahwa manajemen telah terbukti menyediakan sumber daya untuk mendukung proyek Dasinisasi ini. Secara sepintas, sumber daya tersebut adalah dasi yang dibagikan, serta peraturan yang dibuat perusahaan (manajemen).

Namun di sisi lain, ada hambatan yang tidak mampu dihapuskan oleh pihak manajemen. Hambatan itu adalah sulitnya Dahlan Iskan diajak berkompromi untuk memakai dasi. Sebagai Pak Bos, maka Dahlan adalah penghambat terbesar gagalnya proyek dasinisasi ini. Dan terbukti, “komitmen manajemen” yang ada, tidak cukup kuat untuk menghapuskan “hambatan-hambatan” dalam mencapai perubahan.

Dari kasus ini, terlihat bahwa komitmen manajemen masih berlaku setengah hati.

Pemberian sumber daya, maupun penghapusan hambatan-hambatan yang muncul, bagaikan dua sejoli yang tidak bisa dipisahkan dari “komitmen manajemen”. Dua sejoli itu mutlak ada, dan wajib di-ada-kan. Menghilangkan salah satu (atau keduanya), jelas akan menghasilkan kegagalan perubahan.

Bagaimana pendapat Anda?

Panji R.

Managing Director
Alamat email ini dilindungi dari robot spam. Anda memerlukan Javascript yang aktif untuk melihatnya.